----發(fā)揮集團優(yōu)勢，回歸核心業(yè)務，培育集團核心能力，價值創(chuàng)造，協(xié)作與聯(lián)合
北京理德斯普企業(yè)管理咨詢有限責任公司首席戰(zhàn)略咨詢顧問 孫紅軍
第一講 國外集團企業(yè)戰(zhàn)略的主要趨勢
國外由于企業(yè)集團的興起較早，對集團戰(zhàn)略的研究也較多一些。
50年代：集團分權階段
在第二次世界大戰(zhàn)時多經(jīng)營業(yè)務的集團公司已經(jīng)出現(xiàn)，按他的觀點，象通用汽車、杜邦和標準石油這些公司由于成長太快，以前的職能組織已經(jīng)不能適應要求，于是轉而采用分部結構。這些公司的業(yè)務擴展到許多領域，然后發(fā)現(xiàn)只有分權才能減輕總部的負擔。這種分權的結構第一次區(qū)分了經(jīng)營級戰(zhàn)略和公司級戰(zhàn)略。1949年Fortune500家公司中采取分部制的公司占24%，而1959年這個比例為51%，1969年為80%。
60年代：分部結構伴隨而來的是多元化
在60年代，許多公司為尋求增長，多元化成為時尚，許多學者如彼德•杜拉克認為，一個好的經(jīng)理人應該掌握管理各個行業(yè)的一般管理技能。分部結構和對一般管理技能的重視使60到70年代的多元化戰(zhàn)略盛行。當時許多企業(yè)集團的總裁認為他們占有出眾的管理技能，只要把它應用在不同的行業(yè)，他們就會獲得增長和利潤。
到1969年Fortune500家公司中的44%都已經(jīng)多元化進入相關的行業(yè)，而只有12%的進入不相關行業(yè)。經(jīng)理們認識到多元化并不是簡單的公司戰(zhàn)略，但整個60年代，對一般管理技能的迷信和追求相關活動的協(xié)同作用，為進入新的行業(yè)提供了理論基礎。
70年代：有選擇的資源配置
70年代初，許多多元化的公司開始遇到績效問題。管理者不得不考慮有選擇的進行資源配置、目標設定和收購。但在多元化公司中進行有選擇的資源配置是很困難的。
集團公司必須在不同行業(yè)、不同部門分配資源，還要考慮在行業(yè)中的競爭地位，投資的風險組合，更不用說還要考慮管理隊伍的聲譽了。這時，公司開始考慮到組合計劃的新技術，如波士頓咨詢集團的成長－份額理論、GE公司的行業(yè)引力－經(jīng)營位置理論。這些理論幫助公司經(jīng)理修正過去的多元化失誤，出售較差的經(jīng)營業(yè)務，并投資于具有不同戰(zhàn)略特征的業(yè)務組合，以確保將來的增長。
但是，在管理“已平衡”的組合時仍然遇到問題，雖然有些業(yè)務能滿足公司經(jīng)營組合的經(jīng)濟績效要求，但卻不能和公司的其他經(jīng)營業(yè)務匹配。因此，公司很難協(xié)調(diào)這些業(yè)務組合。
80年代：公司重組
80年代以來，許多人對公司管理多樣業(yè)務組合、增加價值的能力產(chǎn)生懷疑。如CarlIcahn和T.BoonePickens證明它們通過收購大公司，拆分零賣而獲得巨額利潤。
80年代的收購活動使人們重新思考公司總部的作用以及多元化公司的正確戰(zhàn)略。不再鐘情于多元化。大公司開始致力于公司的重組。減少公司層級、收縮規(guī)模、降低公司成本、出售業(yè)績差的經(jīng)營業(yè)務成為時髦。重組可以說是對多元化的一次回潮。但重組只是考慮哪些經(jīng)營業(yè)務要出售，哪些要保留，而沒有考慮如何選擇核心經(jīng)營業(yè)務。
90年代：回歸核心業(yè)務，共享的資源和能力，培育集團核心能力
進入90年代，掀起了企業(yè)集團回歸核心業(yè)務的熱潮，公司越是復雜，它的管理問題就越復雜。然而，不能僅以公司賴以競爭的產(chǎn)品和市場來簡單的定義多元化，而是要以公司經(jīng)營的戰(zhàn)略類別來劃分其多樣性。
公司經(jīng)營組合的聯(lián)系應仔細考慮，評價公司多元化程度的唯一有效的標準是，在公司經(jīng)營組合之間是否具有共享的資源和能力。經(jīng)營業(yè)務間的關聯(lián)管理是公司級戰(zhàn)略的本質(zhì)，如果沒有這種關聯(lián)，企業(yè)集團就相當于共同基金了。
總之，對集團戰(zhàn)略研究的理論隨著國際經(jīng)濟環(huán)境的變化而演進。目前的趨勢重在發(fā)揮集團優(yōu)勢，回歸核心業(yè)務，培育集團核心能力。
本世紀：協(xié)作與聯(lián)合。 | 
